企业多元扩张要“三思”

如今不难发现，企业跨行业扩张多瞄准房地产业、餐饮业和商业；在同一领域内，企业也不甘寂寞纷纷进军新的项目，春兰开出摩托车、康佳有了电冰箱、熊猫上了空调机、长虹则选择了洗衣机，多元扩张似乎成了企业发展的必经之路，成了企业实力壮大、发展迅猛的主要标志。但许多企业因“手伸得过多、过长”而事与愿违，为自己的发展埋下了祸根和隐患。

对此，著名经济学家、中国人民大学工商管理学院博士生导师邓荣霖教授日前提醒企业在进行多元扩张时，要三思而行。

一思：要不要四面出击

鼓励企业走多元化经营的道路是有其独特历史背景的。那是针对改革之初，企业刚从计划经济的单一产品生产中解脱出来，为了避免在一棵树上吊死而分散风险，东边不亮西边亮的“多保险”策略，这样做还有利于企业降低成本、挖掘内部潜力。

但过了这一时期，还不加分辨地渲染多元经营、还为四面出击摇旗呐喊那就很危险了。殊不知，多元扩张、分散风险的同时也分散了企业的实力；虽挖掘了企业潜力但隔行如隔山也增加了管理的难度。这样，企业反倒无特色、无优势了，有时还会本末倒置、由强变弱，再加上在新的领域又碰到强硬的对手，有的企业是干一行丢一行、条条道路都不通，付出巨额的学费和投资，收益却屈指可数。

邓荣霖教授说，“纵观世界企业发展，虽不能肯定地说主营强的企业都成功，但可以肯定的是成功的企业几乎都是主营能力强的企业”。据统计，美国企业70年代一个企业的经营领域平均涉及4．35个行业，而进入90年代，每个企业平均只涉及1．12个行业，加强有优势的主业也是现代企业发展的主要趋势。在跨国公司中，跨行业经营的逐渐减少，专注特色主营的企业增多，如麦当劳永远以快餐取胜，奥的斯以电梯占领市场，可口可乐决不放弃饮料之王的地位。

再看我国，通过对上市公司的调查表明，主营比重和企业业绩密切联系：主营比重占90％以上时，企业净资产收益率达18％；主营比重只占50％时，平均资产收益率下降到14％；主营在30％以下时，平均净资产收益率仅为10％。

因此，中国企业在选择多元扩张时，切忌盲目跟风、一哄而上，要根据企业的具体情况和市场行情，上升到战略高度来判断企业要不要出击、要不要多元扩张。

二思：扩张要有主心骨

企业进行多元扩张是有条件限制的———一定要有主心骨，要保持主营项目的优势和竞争力。美国一化工厂企业，80年代扩张到了若干个领域，荒废了化工行业的老本行，主导产品亏损，其它行业虽稍有赢利也无力回天，难以挽回主营的亏损，90年代，提高了化工主导产品的赢利，企业才转危为安。从对我国亏损企业的调查也表明，兼营项目的赢利不足以弥补主营项目的亏损。因此，多元扩张中，一定要有“主心骨”，一定要保持主营项目的优势。

邓荣霖教授认为，企业在多元扩张中要以主业为“主心骨”展开，主营、兼营中不存在“拆东墙补西墙”的互补关系，一切兼营都应服从于主营，围绕主营的指挥棒、以提高主营的市场竞争力为核心展开。兼营可以是主营的上、下游延伸线上的相关行业，如在发展汽车工业时，为了提高汽车业的竞争能力，可以加强汽车服务、维修、网络、开发研究等兼营项目；与此同时，也为增强整车的竞争力，要扩大汽车零部件的专业化、规模化、高技术化程度，虽然一些零部件业与汽车业相关，但也不必“万事不求人”完全自制、扩张，也可采取外购的办法，以提高质量。

企业经营不管是扩张还是压缩，都要明确地以提高质量、降低成本、改进服务以形成有特色、有品牌的主营项目，提高主营竞争力为根本要求。

三思：扩张是动态发展的

在扩张中，除选择与主导产品相关的、能增强主营竞争力的领域外，最好还能实现主营和兼营的互动发展，兼营不能影响主营的效率，更不能成为主营的包袱。好的兼营促使主营更好的发展，同时兼营也会有所发展，使主营、兼营走上良性循环的道路。因此，兼营的选择也是一个不断调整的动态过程。美国通用电器公司每年年底都要对主营与兼营的关系进行决策：卖掉、压缩一些对主营不利的兼营项目，同时收购、新建一些新项目。